Kundenorientierung

Das Ziel der Kundenorientierung besteht darin, Konsumenten über einen möglichst langen Zeitraum an das Unternehmen zu binden.

 

Der Einmalkunde, welcher aufgrund von Werbung oder zum Testen gekommen ist, kehrt im Idealfall als Wiederkäufer zurück und entwickelt sich weiter zum Gelegenheitskunden.

 

Präferenzkunden sind bereits eine Stufe darüber. Sie bevorzugen einen, obwohl die gleichen Leistungen auch beim Wettbewerb beziehbar wären. Dies liegt bereits am gewonnenen Vertrauen, beziehungsweise einer entstandenen persönlichen Bindung.

 

Stammkunden zeichnen sich durch eine langfristige Loyalität aus. Sie haben sich ausschließlich für einen Anbieter entschieden und sind in Bezug auf Preiszuschläge unempfindlicher.  Im Gegenzug erhalten sie meist Sonderkonditionen, wie Treuerabatte.

 

VIP-Kunden sind im Vergleich zu Stammkunden nicht nur dauerhafte, sondern auch umsatzstarke Abnehmer. Für ihre Belange empfiehlt sich eine bevorzugte Behandlung, wie Zusatzleistungen, Chef-Service oder sogar Extra-Selling-Centers.

 

Neben laufenden Umsätzen, verbunden mit sinkenden Kosten, ist die Gewinnung von kontinuierlichen Kundendaten ein großer Vorteil von engen Kundenbeziehungen. Auf diesem Wege gelangt man als Gewerbetreibender an die Bedürfnisse seiner Zielgruppe und ist somit in der Lage, Produkte sowie Dienstleistungen genauer anzupassen, respektive sogar neu zu entwickeln.

 

 

 

Zufriedene, bereitwillig wiederkehrende Kunden erhält man vor allen Dingen durch eine kundenorientierte Organisation.

 

Diese beinhaltet flache Hierarchien, welche mehr Flexibilität in Bezug auf Kundenanforderungen ermöglicht. Ebenso haben Multitasking-Kompetenzen aufgrund vielschichtiger Prozesse in der Kundenbedienung eine hohe Bedeutung. Nicht zuletzt in Sachen schneller Problemlösungen (Trouble-Shooting) sind diese Voraussetzungen gefragt.

 

Freundlichkeit, Engagement sowie Hilfsbereitschaft sollten ohnehin selbstverständlich sein.

 

 

 

Die Wirtschaftswissenschaften unterscheiden zwischen verschiedenen Arten der Kundenorientierung.

 

Dabei geht die klassische Kundenorientierung davon aus, dass bei bedienten Kunden nur ein Teil der Bedürfnisse artikuliert wurde, während bei den anderen sogar sämtliche Wünsche unbekannt sind. Diese unausgesprochenen Anliegen stellen nicht wahrgenommene Chancen dar, die das eigene Angebot schmälern.

 

Die Kundenorientierung durch Problemlösung verkauft neben dem traditionellen Produkt, ebenfalls eine dazugehörige Problemlösung. Ein Beispiel aus der Nutzfahrzeugindustrie wäre, neben dem Verkauf und der Wartung von LKWs noch sowohl die Finanzierung als auch einen Full Maintenance Service als Solution anzubieten, sodass beim Kunden die Lifecycle-Kosten für den Transport reduziert werden.

 

 

 

Die Kundenidentifikation und –konzentration dient der Einteilung verschiedener Kundenklassen, auf die schließlich differenziert eingegangen wird.

 

Man geht im Allgemeinen davon aus, dass gerade einmal 20% der Kunden 80% des Umsatzes einbringen.

In der Umkehrfolge erzielt der Großteil der Kunden von 80% lediglich 20% der Einnahmen.

 

Im Marketing-Budget spiegelt sich ebenso eine Relation wider.

Neukunden fließen 70% der Marketing-Ausgaben zu, während sie mit 10% einen verhältnismäßig geringen Anteil an den Umsatzerlösen haben.

Indessen beträgt der Mitteleinsatz im Marketing für Bestandskunden 30%, aber sie sind mit 90% an den Umsätzen beteiligt.

 

Diese Zusammenhänge lassen sich in bestimmten Analysen wesentlich deutlicher darstellen.

 

 

Zum einen existiert die ABC-Analyse, welche die Kunden anhand der zwei Kriterien „Kumulierter Kundenanteil“ sowie „Kumulierter Umsatzanteil“ in drei Kategorien einteilt.

Umsatzstarke Großabnehmer zählen mit einem Kundenanteil von 20% bei einem Umsatzanteil von 80% zur Klassifizierung A. Bei ihnen ist es besonders wichtig, sie an das Unternehmen zu binden.

B-Kunden haben mit einem Kundenanteil von 35% und einem Umsatzanteil 15% noch immer eine gewisse Relevanz. Zu ihnen gehört in der Regel die Stammkundschaft. C-Kunden bestehen aus Kleinkunden mit einem Kundenanteil von 45% sowie einem sehr geringen Umsatz-Anteil von 5%.

 

Außerdem gibt es die Portfolio-Analyse, die eine Steigerung der Differenzierung bietet.

 

Sie besteht aus einer Vier-Felder-Matrix, welche über die grundlegende Kategorisierung hinaus eine Entwicklung der Kunden aufzeigt.

 

Gemessen wird hier an der Höhe des Kundenwachstums sowie des relativen Lieferanteils.

 

Optional lässt sich mit entsprechend variierenden Kreisen die Umsatzstärke des jeweiligen Kunden ausweisen.

 

Unterschieden wird letztlich zwischen „Fragezeichen-Kunden“ (Questionmarks), „Star-Kunden“ (Stars), „Melk-Kunden“ (Cash-Cows) als auch „Abbau-Kunden“ (Poor Dogs).

 

Resultierend erlaubt die Trennung in diverse Kundenklassen eine jeweils angepasste Herangehensweise an die einzelnen Gruppen, wobei unterschiedliche Marketing- und Service-Instrumente zum Einsatz kommen.

 

Im Allgemeinen ist es ratsam, dass Kleinkunden ein reduziertes, Stammkunden ein standardisiertes und Schlüsselkunden ein individuelles Leistungsangebot erhalten.

 

 

 

 

 

Bei Fragen zum Thema oder zur Erstellung, Auswertung und Umsetzung der Analysen wenden Sie sich bitte per E-Mail oder über das unten stehende Kontaktformular an mich. Ich helfe Ihnen jederzeit gerne weiter!